深度剖析联通：为何三大运营商中，联通混得最差？
这个夏天很热，燥热和烦闷让每一个人都深有体会。联通员工的体会更深，混改之前的末路疯狂，让每一名员工压抑而沉闷，这是怎么了？每个部门都在疯狂的刷存在感、疯狂的调度各项指标，多如牛毛，许许多多形形的变态指标让基层单位苦不堪言。这是黎明前的黑暗快要望见地头了？还是坠入万劫不复深渊的起始？
求爷爷告奶奶企业运行的怎样？感受最深、最有发言权的不是那些云山雾罩、满口胡言所谓的专家学者，也不是哪些夸夸其谈、指点江山的政客官员，而恰恰是依存于企业，为企业发展付出青春和汗水的员工。他们的声音真诚真挚却很微弱，传不到高层那里，他们能做的，只是默默地承受，而后掰起指头算算还有多少年能退休。
通信行业发展至今天，个人通信从当年的高高在上，到现在的人手一机甚至多机多号，给我们最直观的感受就是：房价、物价不断飞涨，只有宽带、手机等通信产品价格在不断下滑，而宽带网速越来越快，手机信号覆盖越来越完善。如果现在还有人说，中国的通信产品质次价高、比发达国家落后多少年之类的话，这就纯粹是人云亦云、不懂装懂了，最起码是在矫情。
这里面的大环境是国家经济的崛起，带动了国民消费能力的提升，让通信企业有实力进行基础投资。然而也不能不承认这是电信、移动、联通这三家企业付出巨大努力的结果。
具体到这三家企业，移动一骑绝尘、电信稳扎稳打、联通混的最差，无论从财务公报、用户体验还是员工收入，都明显体现了这一特征。
那么把脉分析原因，真的是移动、电信能人辈出、管理高效么？这三家都是央企，其核心管理层的大部分都来自老邮电，同受工信部、国资委、发改委的管理考核，本质上没有太大的差别，那么何以形成今日这种天差地别的局面呢?
用简单的一句话能够说明：三家的竞争不是在比谁做的更好，而是谁的失误更少。尤其在当前通信发展“黄金二十年”即将终结的时候，大潮褪去，谁在裸泳？可能在移动、电信工作的兄弟们会说，这和我们企业也差不多呀，有些方面我们比联通折腾的还重呢！确实这样，但折腾还要看本钱的。比如移动，在有线宽带厚覆盖的大投资、在集团用户的高投入、在校园迎新只要数字不计成本等等折腾，几乎所有的重要战略或营销方案，都最终体现在两个字“砸钱”上，但移动皮糙肉厚经折腾，赌本厚实，赢的概率就大。
今天我们来把脉联通，从里向外看，不带袒护、不带偏见，认真分析联通今日现状的内因外果。本文部分描述可能会引起行业外人士的不适，请谅解我是站在联通体系内来剖析的。作为运营商，国家的要求本身就是矛盾的，既要求通信产品降价提质、普及大众，又要求用户数量不断增长，实现国有资产保值增值。在当今通信市场高度饱和的形势下，神仙也难做。从基层角度来剖析联通这个巨大而庞杂的央企，相当于给自己挖了一个巨大的坑，想到哪里写到哪里，慢慢的填吧！但愿能填完，不至于半途而废。
一、人多部门多带来的联通管理复杂化
先说企业管理。关于管理，重点还是人在执行落实。一个优秀的管理者，不是你能管到多细致，抓的多牢靠，而是在粗放管理和细致管理之间合理把握平衡点。举个例子来说，安全生产重不重要？凡是沾着管理职责的人，谁也不敢说不重要。可是重视到什么程度才算重要？谁也说不清！如果给我一万人，我能单就安全管理这一项把人全部填进去，还不一定够用！把工作无限细分就是了。而联通现在的管理症结就在于，部门多又想表现，原本分到自己部门的工作量又很少，在领导面前的存在感太低怎么办？折腾，疯狂的折腾，变态的折腾！拼命的细化手中考核基层的指标，拼命的调度基层完成这些变态的指标。领导还不好说你什么，爱干活儿总比麻木不仁的强吧！还得鼓励表扬！
于是各部门更玩命的折腾。基层单位的精力都耗在折腾上面了，真正需要重视的营收、利润、客户感知，被这些可有可无的工作挤占了、稀释了。每当上级部门经理调整期，大家最关心的是这些部门经理的岁数。如果岁数偏大还有几年就退休了，那么这个部门的业务可以稍松一口气了；如果上来个年轻干部，还是女的，那是绝对能折腾出你想不到的花样来。联通业绩不好，原因很多，但从内因分析，这绝对是主因，由此对市场经营、运维建设、客户服务产生的重大影响，下面还会细说。
2008年，网通和联通合并后，实力得到了增长，在北方十省体量尤其庞大，在3G制式优势的助推下，个别地区的用户数量和市场营收已经双超移动，一时间风光无俩。过去八年，这种规模优势已渐渐散去；人员融合、业务融合的弊端渐渐显露。老邮电实事求是、艰苦奋斗的作风没能传承下来；老联通简单明快、发展至上的理念也没能传承下来。
渐渐发现，联通就像一个综合了父母缺点长大的孩子，优点没学会，把推诿拖沓和弄虚作假学得淋漓尽致，于是“复杂”两个字越来越多的体现在联通这个企业里，复杂的业务、复杂的人、复杂的管理、复杂的流程，这些“复杂”又相互交织，结果是更复杂了。
管理人员看来人更难管了；业务人员看来业务更难做了；支撑人员看来活儿更难干了。总的
看来压力更大了，该考核不该考核的指标一大堆（有的指标甚至相互冲突），该重点干啥基本都迷茫了，还有专心发展的原动力么？有所为有所不为这条理念在哪个企业都适用。啥都为了，就是无为，不是么？
基层单位权力被大量上收，叫做“集中管控”。原本基层单位很容易解决的事情，变得无比艰难。而上级单位又不了解基层的情况，仅仅通过批流程、看报告来决定是否审批通过，看人办事儿、小问题拖成大问题的情况比比皆是。
唯一的好处是基层单位不容易犯错误了，想犯也犯不了。大到全国、小到每个县，经济发展、人文风俗、消费习惯都不一样，用一个工作流程、一个管控措施、一个营销策略，覆盖一大片，水土不服那是肯定的。官大一级压死人，基层单位不服也得服，可用户不服呢？他就是用脚投票，你能拿用户咋地？说到底这个锅还得基层单位来背。联通似乎也意识到机构臃肿带来的危害，有一个瘦身健体计划，PPT做的是真漂亮，机构压缩有目标、有分析、有期限，不知执行起来会是什么样，拭目以待吧！但进一步压缩县公司的管理权限，这就让人不好理解了。国家近几年一直在调整，逐步实现省管县和强县扩权，说明国家已经发现了弱化县域权限的弊端，开始自我调整了，联通却背道而驰，真心看不懂。
再说说复杂的人，成因是历史造就的。原网通和原联通两套体系完整的人员合到一起，还要拉开板凳先坐下，人人有位置有岗位，增设部门、人员超编也就不足为奇了。人员超编问题倒不算太大，多余的人养着就是了，联通作为央企还是扛得住的。九龙治水、天下大旱，部门多了，就出问题了。在总部、省、地市一级，多达30-50个部门，都是干啥的？能说清的寥寥无几，只见各种指挥棒棒漫天飞舞。一些奇葩部门调度的一些奇葩业务你还不能不理，扣着绩效了就知道肉疼了，基层大量的精力浪费在这些扯淡的调度上了。而基层单位和一线遇到问题需要支持的时候，部门间推来挡去、扯皮推诿，求爷爷告奶奶也叫天不应叫地不灵，眼睁睁的看着到手的业务花落他家，除了愤愤的骂几句、跺跺脚，还能做啥？你说还能做啥？相比其他运营商，联通的问题不是人多，也不是人非常多，而是人太多。